Ter ondersteuning van ondernemingsraden

Voor inspiratie en motivatie, tegen het gesomber en de klaagcultuur van OR-professionals, steun dit initiatief en onderschrijf dit pamflet onderaan deze pagina.

De
OR is alive
and kicking        (Download Pamflet)

• Stop
  het somberen

Er
woedt een naargeestige verslaving door het land van OR-trainers
en -specialisten (professionals), journalisten en (sociale)
wetenschappers
Velen geven blijk van een mistroostig gesomber over de mogelijkheden
van de OR, een masochistisch gepraat over de kansen die
ondernemingsraden laten liggen en een duidelijke afkeur van de
praktijk die deze realiseren. Dergelijk negativisme zou je verwachten
van de hardliners uit werkgeversland, de x91diehardsx92 die zich
altijd hebben verzet tegen medezeggenschap en geen kans onbenut laten
om aan te tonen dat ondernemingsraden niet functioneren en hun
langste tijd hebben gehad.

Vreemd
genoeg zijn het juist veelal diegenen die zich inzetten voor het werk
van ondernemingsraadsleden. Zij laten geen moment onbenut om aan te
tonen dat medezeggenschap de aansluiting mist bij allerlei nieuwe
ontwikkelingen in en rond organisaties, dat OR-leden zich isoleren
van hun achterban en de kwaliteit missen om echt tegenspel te bieden.

Waar
komt deze drang vandaan om het eigen nest te bevuilen? Stoelen deze
waarnemingen nu echt op harde feiten of zijn er andere oorzaken voor
deze sombere visie? Veel aantijgingen hebben inmiddels mythische
proporties aangenomen. Wij willen de aantijgingen weerleggen en
aantonen dat de OR een bewezen en succesvol fenomeen is. Dit zou
juist ook door OR-professionals moeten worden erkend. Dus stop het
somberen en aan de slag!

Mythes
over de OR

• 
  Mythe
  1: De organisaties worden te complex voor ondernemingsraden

Een
van de veelgehoorde aantijgingen is dat de organisaties van nu te
complex zouden zijn voor ondernemingsraden. Klopt dit?

Natuurlijk
hebben allerlei ontwikkelingen organisaties complexer gemaakt, door
onder andere een steeds sterker wordende (internationale)
verwevenheid, nieuwe technologiexebn, de opkomst van nieuwe
markten en kortere levenscycli van producten. Nu verschillen deze
ontwikkelingen natuurlijk van organisatie tot organisatie. Sommige
organisaties hebben inderdaad te maken met een enorme turbulente
omgeving en veel veranderingen. En er zijn veel organisaties die zich
bewegen in een tamelijk stabiele omgeving met weinig tot geen
veranderingen.

Als
bij organisaties sprake is van complexe ontwikkelingen, dan zijn
ondernemingsraadsleden zeker niet de enigen die hiermee te maken
krijgen. Ook bestuurders, directeuren, managers, commissarissen en
toezichthouders moeten adequaat zien om te gaan met veranderingen en
onvoorspelbaarheid. Zij blijken niet altijd in staat de proactieve
rol te spelen die zij zichzelf graag toedichten. Op veel gebieden
kunnen ondernemingsraadsleden de mogelijke consequenties van
strategie prima doorgronden. Daarvoor is het van belang om
ontwikkelingen te zien aankomen en goede voorwaarden te stellen. De
OR hoeft zich niet van A tot Z met strategisch beleid bezig te
houden.

Sterker
nog, ondernemingsraadsleden zijn vaak zo verstandig om buiten de
x91papagaaiendex92 x96 en x91riding the hypex92 x96 managers, een
ander geluid te laten horen. De ontwikkelingen nuchter te beoordelen
en de vinger op de x91zerex92 plek te leggen. Dat sommigen dit weer
te complex vinden, is natuurlijk een heel ander probleem.

• Mythe
  2: Ondernemingsraden houden zich louter bezig met operationele
  zaken, niet met strategische kwesties

Veel
en vaak wordt dit gesuggereerd, en hoewel in de praktijk blijkt dat
het niet klopt, is het ook nog eens een zeer ongewenste suggestie.
Zelfs als het waar zou zijn, is er niets mis mee. Nog even los van
wat er precies bedoeld wordt met operationele zaken, zijn er tal van
kwesties, los van strategisch beleid, waar de OR zich inderdaad en
terecht mee bezighoudt. Werkdruk, sociaal beleid en andere aspecten
van de kwaliteit van het werk worden veelal door de OR gesignaleerd
en aan de orde gesteld.

Verder
is het een enorme misvatting dat de OR zich onvoldoende met
strategisch beleid bezighoudt. Interventies als bijvoorbeeld
reorganisaties, fusies, overnames, investeringen en outsourcing zijn
allemaal strategische kwesties en aan de orde van de dag. De praktijk
laat zien dat ondernemingsraden beleidsvoornemens en adviesaanvragen
op dit gebied in de meeste gevallen zorgvuldig inhoudelijk xe9n
voorwaardelijk behandelen.

Het
is juist de OR die, onder andere als bewaker van (personele)
belangen, de scherpe randen van zulke interventies afvijlt. Het is in
bijna alle gevallen de OR, al dan niet ondersteund door adviseurs en
vakbonden, die zorgt voor sociale vangnetten en oog heeft voor de
kwaliteit en inhoud van het werk in de gefuseerde, verkochte of
gereorganiseerde onderneming.

Ergo,
ondernemingsraden houden zich niet constant met strategie bezig, dat
is ook hun rol niet. Als geen ander hebben de leden uitstekend door
welke strategische themax92s belangrijk zijn en op welk moment zij
hier energie in moeten steken.

• Mythe
  3: Strategische kwesties zijn belangrijker dan operationele

Achter
de opvatting dat de OR de strategische boot mist, gaat de aanname
schuil dat strategische kwesties van een hogere orde zijn dan
operationele kwesties. In deze aanname houden de denkers zich bezig
met strategie en de doeners met de operatie. Strategische kwesties
bepalen de toekomst van de organisatie en vragen om meer abstract
denken, wat de OR node zou missen. Deze veronderstelling is zeer
gekleurd en gaat uit van een bepaalde en beperkte opvatting van
strategie. Strategie is niet noodzakelijk belangrijker, al vinden
veel OR-professionals ze vaak wel leuker.

De
Canadese managementgoeroe Minztberg signaleert tien verschillende
opvattingen over strategie. Zo zijn er ook talloze opvattingen die de
scherpe scheiding tussen denkers en doeners verwerpen en waarbij
strategie veelal voortkomt uit de alledaagse operatie. Strategische
en operationele kwesties kunnen hierin even belangrijk zijn. Het zijn
slechts labels die erop geplakt worden. In deze opvatting speelt  de
OR een belangrijke rol, door zowel strategische als operationele
issues te signaleren, op de agenda te plaatsen en kritisch te
beoordelen.

• Mythe
  4
  De OR verliest zijn rol

Nieuwe
ontwikkelingen leiden tot nieuwe organisatievormen. Hier is de OR
niet op ingesteld en verliest daarmee zijn rol. Het
gaat dan vaak over de verschuiving van het zogenaamde Rijnlandmodel
naar het meer Angelsaksische model. Kort samengevat: meer macht voor
de aandeelhouder en minder ruimte voor sociaal overleg en toezicht

Met
de eerder gemaakte kanttekeningen dat deze ontwikkelingen niet gelden
voor iedere organisatie is het nog maar de vraag of de OR hierdoor
zijn rol verliest. Bovendien leiden nieuwe ontwikkelingen ook tot
rolverandering en -verschuiving van de andere spelers binnen de
organisatie, zoals directeuren, managers en commissarissen. Deze
blijken soms meer moeite te hebben met hun nieuwe rol, door
bijvoorbeeld het verminderen van bevoegdheden, het delen van macht
met de aandeelhouder en een professionele invulling van de
toezichthouderssrol. Zie de Ahold- en ABN AMRO-dramax92s.

Binnen
deze veranderingen blijft de OR, mede dankzij de duidelijk wettelijke
positie, een rots in de branding. Sterker
nog xe1ls opschuiven naar dit Angelsaksische model toeneemt,
wordt de rol van de OR steeds belangrijker. Immers, wie anders binnen
de onderneming vormt de x91tegenmachtx92 tegenover de aandeelhouders?

• Mythe
  5: Nieuwe vormen van participatie maken de OR overbodig

Volgens
sommigen maken nieuwe vormen van werknemersparticipatie en
x91empowermentx92 uiteindelijk de OR overbodig. Deze nieuwe vormen
zouden organisaties zo doorzichtig en communicatief maken, dat de OR
zijn functie verliest.

Er
zijn inderdaad voorbeelden van organisaties waarin zo helder wordt
gecommuniceerd en managers zo goed signalen weten op te pikken dat de
OR een tandje lager kan trappen. Nergens blijkt nog dat nieuwe vormen
van participatie de OR daadwerkelijk overbodig maken. De OR is als
enige in staat om boven diverse deelbelangen uit te stijgen en met
behulp van onder meer wettelijke bevoegdheden een heuse
x91countervailing powerx92 (belangrijke tegenmacht) te zijn voor het
management

In
het verlengde hiervan kun je je afvragen of werknemers buiten de OR
daadwerkelijk in staat zijn, of het lef hebben, om werkdruk,
miscommunicatie en soms
zelfs mismanagement aan de orde te stellen, dan wel te agenderen.
Kwesties waarvan we zien dat deze door de OR in ieder geval voldoende
aan de orde komen. Dit nog even los van de eerder genoemde
belangrijke voorwaarden die de OR stelt bij reorganisaties, fusies
en/of overnames. Voorwaarden veelal aanvullend of bovenop het sociaal
plan, als dat er al is. Voorwaarden waarvan het zeer de vraag is of
deze via andere vormen van zeggenschap of inspraak door werknemers
binnen bereik liggen.

• Mythe
  6: Ondernemingsraden zijn te weinig aantrekkelijk voor
  de
  achterban

Een
terugkerend kritiekpunt op het functioneren van de OR is dat deze de
achterban niet weet te bereiken. Vooral jongere medewerkers die staan
voor een meer gexefndividualiseerde en dynamische benadering,
zouden de medezeggenschap links laten liggen.

Nu
is het zo dat veel ondernemingsraden moeite hebben met het werven
van nieuwe leden. Dit is geen nieuw vraagstuk. Bovendien is hiervoor
meer aandacht gekomen, waardoor ondernemingsraden actiever en via
nieuwe methodes hun achterban  infomeren en raadplegen. Hier en daar
resulterend in echte verkiezingen.

Vaak
lukt dit niet. Is dat echt uitzonderlijk? Wie zich buigt over de
inzet van mensen voor besturen en commissies van
vrijwilligersorganisaties, politieke partijen en verenigingen, ziet
dat het steeds kleine groepen zijn die zich gexefnteresseerd tonen
voor activiteiten, zich daadwerkelijk aanmelden en inzetten.
Tegelijkertijd draaien in Nederland tienduizenden van dit soort
organisaties, al dan niet met voldoende vrijwilligers.
Ondernemingsraden moeten het voorlopig waarschijnlijk doen met de
bezetting die ze hebben en daar resultaten mee zien te boeken.

Daarnaast
kun je je afvragen of de achterban eigenlijk wel bestaat. Wat opvalt,
is dat de achterban niet echt gexefnteresseerd is in de OR. Nooit
geweest ook. Overigens verandert dit bijna altijd op momenten dat het
er op aan komt, wanneer de belangen voor de achterban of delen
daarvan werkelijk onder druk komen te staan. Dan zie je in bijna alle
gevallen dat de OR plotseling een enorme steun heeft aan zijn
achterban.

• Mythe
  7: De WOR voldoet niet meer en moet worden herzien

Een
van de bezwaren tegen de OR is dat het wettelijk vehikel, de Wet op
de Ondernemingsraden (WOR), hopeloos is verouderd en herziening
behoeft. De belangrijkste wettelijke uitgangpunten zouden niet meer
passen bij de ondernemingen van vandaag de dag.

Daarbij
is het van belang om te kijken wie er steeds pleiten voor
afschaffing. De WOR is niet alleen het fundament en bestaansrecht van
de OR, het is een sterke wet die er echt toe doet. Een wet om trots
op te zijn. Sterker nog, in plaats van al dat gejammer over de WOR in
Nederland, ligt pleiten voor Europese invoering veel meer voor de
hand.

Een
veel groter probleem met de WOR is dat deze in hoge mate wordt
overtreden door het (top)management. In plaats van ruimte bieden voor
vroegtijdige betrokkenheid en daadwerkelijke bexefnvloeding van
voorgenomen besluiten, zijn veel keuzes vaak al gemaakt. Onomkeerbare
keuzes nota bene, die tot allerlei conflicten met de OR leiden. Alsof
dat de schuld zou zijn van de OR of van de WOR. Evident is dat de
schuldvraag in deze gevallen ligt bij de wetsovertreders.

• Mythe
  8:
  De OR wordt niet serieus genomen

Dat
de OR niet serieus wordt genomen, is een interessante mythe die
OR-leden zelf overigens ook te vaak in stand houden.

Laten
we deze mythe eens benaderen vanuit een belangentegenstelling. Waarom
zou het management de OR niet serieus nemen? Ondernemers en
(top)managers hebben als geen ander feilloos door dat de kracht van
de OR de afgelopen jaren steeds meer toeneemt, dat de OR een steeds
machtiger orgaan wordt. Het lukt veel bestuurders niet om hiermee om
te gaan. Ze niet serieus nemen of in ieder geval die schijn wekken,
is dan ook meestal een teken van zwakte. 

In
het verlengde van het gedrag van de bestuurders, voelen
ondernemingsraadsleden zich niet altijd serieus genomen. Dat is niet
zo gek. Gedrag roept gedrag op, wat in veel gevallen leidt tot
gespannen en conflictueuze situaties tussen bestuurder en OR. Het is
vaak een vicieuze cirkel die moet worden doorbroken. Gelukkig zien
steeds meer bestuurders het belang en de kracht van de OR in en leren
beide partijen hier steeds beter mee om te gaan. 

Overigens
houden een aantal OR-professionals deze mythe ook in stand, door
eerst normatieve modellen te verzinnen waaraan de OR zou moeten
voldoen, zoals de professionele ondernemingsraad, om vervolgens op
basis van vederlicht onderzoek te concluderen dat de OR hier niet aan
voldoet en dus niet serieus wordt genomen.

• Mythe
  9: OR-leden zouden te x91domx92 zijn

De
professional die durft te publiceren dat OR-leden dom zijn, verdient
enige lof. Hierover praten, laat staan publiceren, is taboe.

Vreemd
eigenlijk, want mensen zien en begrijpen dat OR-werk moeilijk is. Er
wordt nogal wat van ondernemingsraadsleden gevraagd: het OR-werk kost
veel tijd, het wordt nauwelijks gewaardeerd, het is veelal niet goed
voor je eigen carrixe8re en dan moet je ook nog overal verstand
van hebben? Het is natuurlijk uitgesloten dat je dit van OR-leden mag
verwachten. Het is ook helemaal niet nodig. Allereerst heeft de OR
het voordeel dat sprake is van meerdere leden met elk hun eigen
deskundigheid. Daarbij weten OR-leden vaak heel veel van de
organisatie, soms zelfs meer dan veel managers en leidinggevenden.<

Ten
slotte weten ondernemingsraadsleden uitstekend de weg te vinden naar
adviseurs op verschillende deskundigheidsgebieden. Dus helemaal geen
taboe. OR-werk is moeilijk en wordt steeds moeilijker.
Ondernemingsraden bewijzen al jaren dat ze hier op een handige en
zeer deskundige manier mee weten om te gaan.

• Mythe 10: Er zijn meer mislukkingen dan successen

OR-critici
wijzen in eigen kring vaak op mislukkingen van de OR: x91too little
and too latex92. Te weinig inbreng en ook veel te laat. Deze stemming
crexebert een eigen werkelijkheid. Is dit wel de werkelijkheid?

Het
is tijd om aandacht te geven aan de successen.
Zoals
in dit pamflet gesteld, is constant sprake van grote en kleinere
OR-successen. Juist
omdat de OR bestaat! Kwesties die niet automatisch door het
(top)management worden herkend of gezien, alsook kwesties die het
(top)management, veelal om financixeble redenen, zonder OR niet
automatisch tot beleid zou maken.

De
OR is een erkend en bewezen instituut binnen organisaties.
Onomstreden en door steeds meer bestuurders zeer serieus genomen. De
OR kaart vraagstukken aan die binnen organisaties blijven liggen: van
gedragscodes en het doordenken van nieuwe scenariox92s, tot het
organiseren van debat over koers en strategie. Nog nooit haalde de OR
zo vaak de media als spreekbuis van medewerkers. Nog nooit was het
succes van de OR zo groot als de afgelopen 5 jaar.

Verklaringen
voor het gesomber

Wat
verklaart nu het gesomber over de ondernemingsraad? En hoe zit het
eigenlijk met de kwaliteit van de publicaties en onderzoeken?

Veel
van de klaagzangen en het gesomber van genoemde professionals, staat
in vakbladen of komt uitgebreid aan de orde op OR-vakbeurzen. Hier is
sprake van een dubbele moraal. Meestal gaat het om het trainers en/of
adviseurs die via dit soort vakbladen en beurzen heftig acquireren.
Of het zijn deskundigen met andere commercixeble of
wetenschappelijke belangen.

Een
veel ernstiger kwestie betreft de kwaliteit van dit soort publicaties
en onderzoeken. In bijna alle gevallen beginnen de auteurs of
onderzoekers met het excuus dat hun bevindingen niet wetenschappelijk
zijn, niet altijd valide en/of betrouwbaar en zeker niet
representatief. Met andere woorden: we beweren iets, terwijl we niet
weten of het eigenlijk wel helemaal klopt. Laat het gezegd zijn:
fundamenteel wetenschappelijk onderzoek naar het succes van de OR
bestaat nauwelijks en het lijkt erop dat weinig (sociaal)
wetenschappers hieraan hun vingers durven branden. Waar
komt het dan toch vandaan? Is het oer-Hollands calvinisme, is het
gewoon het niet willen zien van successen, dreigt de OR slachtoffer
te worden van een aloude truc of hebben we x91domwegx92 te maken met
teleurgestelde idealisten?

Slachtoffer
van de oude klassieke truc: de angstadviseurs

Het
is een oude en klassieke truc van de (organisatie)adviseur die wil
dat zijn opdrachtgever zijn diagnose en adviezen volgt. Schilder de
toekomst zo naargeestig mogelijk af: men staat aan de vooravond van
een catastrofe, het wordt steeds minder, de weg naar beneden is
ingezet en niets lijkt de dalende trend nog te kunnen ombuigen.
Tenzijx85. ja, tenzij de adviezen worden overgenomen.

Deze
truc is gebaseerd op ordinaire bangmakerij. Velen gaan hiervoor nog
steeds overstag en kopen een duur advies of begeleidingstraject in.
De beloning om van al dat gesomber verlost te zijn is de
professionele OR, de interactieve OR, de proactieve OR of
wat-voor-bijvoeglijk-naamwoord-dan-ook OR. Immers na de ellende van
al dat gesomber wacht de verlossing van een prachtig vernieuwde OR.

De
meest voor de hand liggende verklaring is die van de teleurgestelde
idealisten. Professionals die de OR als x91machtigx92 instituut
labelden om op te komen voor werknemersbelangen,
werknemersemancipatie en misschien zelfs als instituut bijdragend aan
andere linkse idealen, geloven hier zelf niet meer in. Wellicht dat
daarom het gesomber over de rol en positie van de OR van geen
ophouden weet.

Als
mensen van de praktijk zien wij heel veel OR-en. We zien OR-en in
vredestijd, die het rustig hebben. We zien OR-en in oorlogstijd, die
scherp en goed hun werk doen. We zien OR-en die de pers halen,
politieke lobbyx92s uitzetten en altijd weer opvallen. We zien ook
OR-en die het moeilijk hebben. We zien dat het altijd beter kan en we
zien vooral dat er heel veel goed werk wordt verzet en belangen
worden behartigd. Je kunt niet abstract over x91dex92 OR praten, je
moet oog hebben voor de nuances. Niet alleen het spektakel, ook het
dagelijks werk; de vele sociale randvoorwaarden en plannen, de
rustige tegenmacht, het door de OR verleende draagvlak, de
bescherming van de balans tussen rechten en plichten, et cetera.

Laten
we het tij keren

De
waarheid is dat de patixebnt allang beter is. Sterker nog,
helemaal niet ziek is geweest. Hij is x91alive and kickingx92, boekt
successen, geeft nuttige adviezen en is nog lang niet klaar met zijn
taak.

Is
dat de echte ziekte die rondspookt in OR-land: OR specialisten die
verslaafd zijn aan hun eigen gesomber?

Laten
x91wex92 stoppen met eerst eigen normen formuleren en daar OR-en op
beoordelen of erger nog afrekenen. Laten we proberen te zien wat er
echt gebeurt. Laten we successen benadrukken en van verschillen
leren. Laten we stoppen de OR-en over xe9xe9n kam te
scheren.

Laten
we met iedereen die zich in dit pamflet herkent (OR-leden,
professionals en wetenschappers) het tij keren. Een brede beweging
vormen die het succes en bewezen bestaansrecht van de OR accent
geven. Een beweging tegen de klaagcultuur en het gesomber, voor
inspiratie en motivatie. Als wij het niet doen, wie dan wel?

Onderschrijf hier dit pamflet!        (Download Pamflet)

Stop het somberen!